Driver’s Seat 11
Leestijd: 6 minuten
Een ode aan de doeners
Bijna twintig jaar geleden, in mijn tijd bij MTV, organiseerde ik samen met mijn bevriende collega Martijn Vermunt pizzaavonden op kantoor om met collega's de film Glengarry Glen Ross te kijken. Een Amerikaanse klassieker uit 1992 met een werkelijk fantastische cast: Al Pacino, Jack Lemmon, Ed Harris, Alan Arkin, Kevin Spacey, Jonathan Pryce en de geweldige Alec Baldwin.
Vooral die legendarische scène op het troosteloze makelaarskantoor is geweldig: Always Be Closing. Classic.
De verkoopcultuur uit die film hoort bij een ander tijdperk. Maar de kern van Alec Baldwins boodschap blijft relevant: neem verantwoordelijkheid, zoek geen excuses en kom in actie.
Sales is een prachtig vak. Het vraagt om mensenkennis, goed luisteren, overtuigingskracht, strategisch inzicht en het vermogen om langdurige betrouwbare relaties op te bouwen. Maar naast dat vakmanschap vraagt sales ook echt om actie. Je moet kansen creëren, initiatief nemen, gesprekken voeren en verantwoordelijkheid dragen voor het resultaat. "It takes brass balls to sell real estate." En Alec Baldwin had gelijk.
Ik schrijf in Driver's Seat regelmatig over strategie, commerciële modellen en leiderschap. Ik vind de strategische kant van mijn werk minstens zo interessant als de operationele kant. Maar een goede strategie is uiteindelijk alleen waardevol wanneer je haar weet om te zetten in resultaat.
Het verschil wordt gemaakt in de uitvoering
McKinsey publiceerde in juli 2025 het onderzoek How Strategy Champions Win, waarin de strategische vaardigheden en prestaties van meer dan 400 bedrijven werden onderzocht.
De onderzoekers maakten onderscheid tussen drie fases: strategieontwikkeling, het mobiliseren van de organisatie en de daadwerkelijke uitvoering. Het grootste verschil tussen succesvolle en minder succesvolle organisaties bleek te ontstaan in de mobilisatiefase. Succesvolle bedrijven zijn beter in het vertalen van strategische keuzes naar concrete initiatieven, eigenaarschap, capaciteit en meetbare doelstellingen.
Ook onderzoek van het Project Management Institute (PMI) uit december 2025 onder meer dan 5.800 professionals laat zien hoe lastig succesvolle uitvoering is. Slechts de helft van de onderzochte projecten leverde volgens de gehanteerde definitie voldoende waarde op. In een aanvullend onderzoek onder bestuurders werd de kloof tussen planning en uitvoering door 35 procent genoemd als belemmering voor organisatievernieuwing.
De onderzoeken laten zien hoeveel aandacht de vertaling van strategie naar uitvoering verdient. Een goed plan ontwikkelen is belangrijk. De organisatie daadwerkelijk mobiliseren om dat plan te realiseren minstens zo.
Een beetje heiligschennis misschien, maar deze scène kon ik niet aan me voorbij laten gaan.
Van plan naar doen: vijf stappen
Hoe vertaal je een goede strategie naar daadwerkelijke resultaten? Voor mij zijn vijf stappen essentieel.
1. Organiseer eigenaarschap, mandaat en deadlines
Begin met het beleggen van verantwoordelijkheid. Iedere strategische prioriteit krijgt één eigenaar, een concrete deadline en duidelijke afspraken over het verwachte resultaat.
Leg ook vast wie welke besluiten mag nemen. Voor grotere organisaties helpt een Authority Matrix (bevoegdhedenmatrix). Hierin leg je per functie of functieniveau vast welke beslissingsbevoegdheden gelden, inclusief financiële mandaten en wanneer goedkeuring op een hoger niveau nodig is.
Eigenaarschap werkt alleen wanneer mensen ook het mandaat hebben om verantwoordelijkheid te dragen.
2. Maak het concreet met reverse planning
Begin bij het gewenste resultaat en reken terug. Een willekeurig voorbeeld: tien procent omzetgroei vraagt om vijftien nieuwe klanten. Bij dertig procent conversie zijn dat vijftig voorstellen. Als de helft van de klantgesprekken tot een voorstel leidt, heb je honderd gesprekken nodig. En bij een conversie van een op drie moeten daarvoor driehonderd prospects worden benaderd.
Bij 45 werkweken betekent dat gemiddeld zeven actieve outreaches per week. Een concrete, overzichtelijke activiteit waarop je direct kunt sturen.
Met reverse planning vertaal je ambities naar concrete activiteiten en bepaal je welke capaciteit, mensen en middelen daarvoor nodig zijn. Zo wordt een strategische doelstelling een uitvoerbaar plan.
3. Stuur op KPI's en gedrag
Vertaal strategische doelstellingen naar meetbare KPI's voor marketing en sales. Bij marketing bijvoorbeeld relevant bereik, het aantal MQL's en de conversie van MQL naar SQL. Bij sales het aantal klantgesprekken, de ontwikkeling van de pipeline, conversieratio's en omzet. Zo wordt zichtbaar welke activiteiten bijdragen aan commerciële groei.
Maar cijfers alleen zijn onvoldoende. De strategie moet ook terugkomen in dagelijks gedrag, het naleven van afspraken en het doorleven van kernwaarden. Spreek mensen aan op resultaten en zorg tegelijkertijd voor vertrouwen, enthousiasme en betrokkenheid.
4. Haal het gedoe uit de uitvoering
Ik sprak onlangs iemand van een organisatie waar salesmedewerkers standaard de hele vrijdag reserveerden voor administratie. CRM bijwerken, offertes maken en gespreksverslagen uitwerken. Dan trek ik echt de haren uit mijn hoofd.
Met PandaDoc maak je voorstellen sneller en consistenter. HubSpot helpt commerciële processen automatiseren en met AI en tools als Wispr Flow kun je verslaglegging en administratief werk aanzienlijk vereenvoudigen. Met Claude Cowork kun je bovendien zelf administratieve workflows automatiseren.
Kijk kritisch naar werkzaamheden die tijd kosten zonder voldoende waarde toe te voegen. Goede executie vraagt niet altijd om harder werken, maar vaak om slimmer organiseren.
5. Blijf herhalen, volgen en bijsturen
Een strategie één keer presenteren is onvoldoende. Ga als leider op het kratje staan. Vertel waar je naartoe wilt, waarom je dat wilt en hoe je verwacht daar te komen. Maak het concreet, breng enthousiasme over en blijf die boodschap herhalen.
Soms denk je dat iedereen het verhaal inmiddels tien keer heeft gehoord. Prima. Ik heb liever dat medewerkers het drie keer te vaak horen dan één keer te weinig.
Een andere valkuil is dat organisaties voortdurend nieuwe initiatieven starten zonder bestaande af te ronden. Nieuwe ideeën krijgen aandacht, terwijl lopende projecten blijven liggen. Dat versnippert capaciteit en ondermijnt de executiekracht. Voordat je iets nieuws begint, moet je eerst bepalen wat je gaat afronden of stoppen.
Organiseer daarvoor een vast ritme:
(Half)Jaarlijks: bepaal de strategie, ambities en belangrijkste doelstellingen.
Ieder kwartaal: vertaal de strategie naar concrete prioriteiten, of rocks, met duidelijke eigenaren en deadlines.
Maandelijks: bespreek de voortgang op de rocks en KPI's. Herhaal de strategische boodschap, vier successen en motiveer de organisatie.
Wekelijks: houd contact met de uitvoering. Bewaak voortgang, los knelpunten op en stuur bij waar nodig.
Zo blijven strategische keuzes verbonden met de dagelijkse praktijk en ontstaat een ritme waarin voortgang zichtbaar is en tijdig kan worden bijgestuurd.
Waarom goede plannen pas waarde krijgen als mensen verantwoordelijkheid nemen en ze daadwerkelijk uitvoeren.
Mijn visie: rolvast leiderschap
Ik heb van dichtbij gezien hoe organisaties hun eigen executiekracht om zeep kunnen helpen. Founders die met de beste bedoelingen zes verschillende petten dragen en zich overal mee bemoeien. Begrijpelijk vanuit hun betrokkenheid, maar als je een bedrijf wilt bouwen en schaalbaar wilt laten groeien, werkt dat niet.
Ik werk ook regelmatig met de C suite van grotere organisaties. Wat me daar opvalt, is hoeveel tijd en aandacht de dagelijkse operatie vaak toch nog vraagt. Bestuurders worden voortdurend betrokken bij operationele vraagstukken, waardoor hun agenda's vollopen en er minder ruimte overblijft voor de ontwikkeling van de organisatie op langere termijn. Dat is begrijpelijk, maar tegelijkertijd zonde van de strategische denkkracht die juist op dat niveau zo belangrijk is.
En ik heb leiders gezien die een uitstekende strategie ontwikkelden, deze presenteerden en vervolgens loslieten. Daarmee verdween de aandacht voor de uitvoering en verwaterden de oorspronkelijke ambities.
Hoe dan wel? Voor mij begint goede executie bij drie concrete fundamenten: eigenaarschap, rolvastheid en discipline.
Eigenaarschap
De directie (DT) bepaalt de strategische koers. In grotere organisaties ligt de vertaling naar concrete doelstellingen en uitvoering bij de directors (MT). In kleinere organisaties pakt het MT die verantwoordelijkheid zelf.
Iedere strategische prioriteit heeft één duidelijke eigenaar die verantwoordelijk is voor voortgang, deadlines en resultaat.
Rolvastheid
Iedereen moet zijn verantwoordelijkheid kennen en de ruimte krijgen om die waar te maken. Leiders die zich overal mee bemoeien, ondermijnen het eigenaarschap van hun medewerkers. Maar leiders die alles loslaten, laten een vacuüm ontstaan. Goede executie vraagt om heldere rollen, het juiste mandaat en leiders die betrokken blijven, ondersteunen waar nodig en hun mensen de ruimte geven.
Discipline
Discipline betekent dat de uitvoering iedere week op de agenda staat. Niet alleen bespreken wat er moet gebeuren, maar controleren wat er daadwerkelijk is gerealiseerd. Deadlines bewaken, KPI's bespreken, knelpunten oplossen en mensen aanspreken op gemaakte afspraken.
Dat vraagt om duidelijke verantwoordelijkheden. In kleinere organisaties, tot ongeveer 150 medewerkers, ligt de regie doorgaans bij het MT. In grotere organisaties ligt die verantwoordelijkheid vooral bij de directors van commercie, operations, HR en finance. De directie bewaakt de strategische koers en houdt ruimte voor de langere termijn.
Directors moeten weten waar hun teams staan, welke resultaten achterblijven en waar ingrijpen nodig is. Niet door alles zelf op te pakken, maar door besluiten te nemen, obstakels weg te halen en afspraken consequent op te volgen.
Een ode aan de doeners
"Coffee is for closers only!"
Die scène heeft alles wat mij aanspreekt in sales: energie, urgentie en een compromisloze oproep tot actie. Stop met excuses zoeken, pak je verantwoordelijkheid en zorg dat er iets gebeurt. Dat is de mentaliteit die me twintig jaar geleden aansprak en die ik nog altijd waardeer.
Ik hou van mensen die initiatief nemen. Die een lastig gesprek niet uit de weg gaan, problemen oplossen en plezier halen uit vooruitgang. Mensen die hun vak verstaan, verantwoordelijkheid durven dragen en trots zijn op wat ze samen realiseren.
En ik hou van leiders die dat stimuleren. Die hun mensen vertrouwen geven, obstakels wegnemen en een organisatie bouwen waarin goede ideeën ook daadwerkelijk worden uitgevoerd.
Strategie geeft richting. Maar het zijn de doeners die momentum creëren.
—
Ik ben Rens. Fractional CCO voor agencies in marketing, media en e-commerce. Met Driver’s Seat schrijf ik regelmatig over business en leiderschap. Over wat het vraagt om zelf achter het stuur te zitten als het gaat om keuzes, richting en verantwoordelijkheid. Ik schrijf op eigen titel en put daarbij discreet uit eigen ervaring, uit wat ik lees, hoor en vind.