Driver’s Seat 10
Leestijd: 7 minuten
Strategie: sinds 1539 is er eigenlijk weinig veranderd.
Q4. Tijd voor jaarplannen.
Strategieën worden aangescherpt, budgetten vastgesteld en doelstellingen bepaald. We kijken vooruit en proberen zo goed mogelijk te bedenken waar we over twaalf maanden willen staan.
Ik houd van dat proces. Het dwingt je om afstand te nemen van de dagelijkse operatie en na te denken over richting, ambities en prioriteiten. Zeker in commerciële organisaties, waar de waan van de dag (of targets) nogal eens regeert, is dat waardevol.
Toch blijft het een bijzondere exercitie. We maken plannen voor een toekomst die we niet kennen. Met voorspellingen waarvan we weten dat ze lang niet allemaal uitkomen. Hoeveel jaarplannen verlopen uiteindelijk exact zoals bedacht? Weinig toch?
Die vraag hield me dus bezig tijdens mijn masterclass Strategie bij Nyenrode. Vooral het onderscheid tussen problemen die je kunt oplossen en problemen waarmee je moet leren omgaan, zette me aan het denken.
Het begon met een bijzondere landkaart.
Theoretisch kader
De wereld in 1539
Tijdens de opening liet dr. Barbara van Veen een oude Scandinavische zeekaart zien. De Carta Marina, gemaakt door Olaus Magnus in 1539. Even goed kijken; de kaart toont Noord Europa met kustlijnen, steden, landschappen en schepen. In de omringende zeeën drijven nog wat krabben en bootjes, maar daarbuiten wonderlijke wezens. Zeeslangen, enorme vissen en monsters die schepen bedreigen.
Let eens op het contrast tussen het bekende en het onbekende. Hoe verder je verwijderd raakt van de wereld die men in 1539 kende, hoe meer ruimte er ontstaat voor mythes, zeemonsters en fantasie. Waar kennis ophoudt, neemt de onzekerheid toe. En daarmee ook de verbeelding van wat zich daar allemaal zou kunnen bevinden.
Dr. Barbara van Veen gebruikte de kaart om een interessante vraag op tafel te leggen: hoeveel zekerder zijn we vandaag eigenlijk over de wereld om ons heen? We beschikken inmiddels over satellieten, realtime data, complexe modellen en kunstmatige intelligentie. Toch blijft de toekomst ons verrassen.
Mensen probeerden in 1539 de wereld zo goed mogelijk in beeld te brengen met de kennis die ze op dat moment hadden. Dichtbij was veel bekend. Verder weg werd het onzeker, onbekend en soms zelfs angstaanjagend.
Eigenlijk doen we dat vandaag nog steeds.
Neem oprecht eens minimaal 30 seconden de tijd om De Carta Marina uit 1539, te bekijken.
Puzzels en kluwens
Een tweede inzicht kwam van dr. Jeroen van der Velden. Hij maakte onderscheid tussen puzzeldenken en kluwendenken.
Een puzzel heeft een oplossing. Je kent het vraagstuk, onderzoekt de onderdelen en werkt naar een uitkomst toe. Dat noemen we convergerend denken. Veel zakelijke vraagstukken kun je zo aanpakken.
Daarnaast bestaan er wicked problems. Complexe vraagstukken waarbij zoveel factoren samenhangen en voortdurend veranderen, dat er geen definitieve oplossing bestaat.
Dr. Jeroen van der Velden gebruikte hiervoor de metafoor van een kluwen. Een wirwar van draden waarbij het trekken aan de ene draad gevolgen heeft voor de rest. Zo'n kluwen kun je eigenlijk niet ontwarren. Je moet verschillende perspectieven verkennen, mogelijkheden onderzoeken en leren van de gevolgen van je keuzes. Divergerend denken dus. De strategische literatuur beschrijft het treffend: wicked problems kun je niet oplossen, die kun je hooguit temmen.
Neem AI, robotisering of klimaatverandering. We weten dat deze ontwikkelingen grote gevolgen hebben voor organisaties, markten en de samenleving. Maar hoe ze zich ontwikkelen, hoe ze elkaar beïnvloeden en waar we over vijf of tien jaar staan, weet niemand precies. Je kunt weak signals en patronen herkennen, richting kiezen, investeren en experimenteren. Maar de einduitkomst laat zich niet in een puzzel vangen.
Dat sluit aan bij een ander onderscheid uit de masterclass: forecasting versus foresight. Met forecasting probeer je op basis van bestaande data te voorspellen wat waarschijnlijk gaat gebeuren. Foresight helpt je om ook andere mogelijke toekomsten te verkennen.
Een puzzel heeft een duidelijk eindpunt. Bij een kluwen is het beginpunt bekend en bepaal je binnen kaders steeds opnieuw de volgende stap, zonder de uitkomst vooraf te kennen.
Persoonlijke reflectie
Wat mij vooral bezighoudt, is hoe vaak we in organisaties ieder vraagstuk met dezelfde aanpak proberen op te lossen. We maken een businesscase, delen het werk op in projecten en koppelen er doelstellingen, verantwoordelijken en deadlines aan. Ik doe het zelf en geloof in die manier van werken. Organisaties hebben concrete doelen, budgetten en verantwoordelijkheden nodig. Alleen moet de aanpak wel passen bij de aard of complexiteit van de vraag.
Sommige ontwikkelingen gaan veel sneller dan de horizon van je jaarplan. Andere veranderingen kosten meerdere jaren, of hebben geen einde. En bij bepaalde vraagstukken hebben we simpelweg onvoldoende zicht op wat er onderweg gaat gebeuren. Toch proberen we ook die ontwikkelingen in een jaarplan te vangen, compleet met mijlpalen en een gewenste einduitkomst op 31 december.
Ik herken die neiging ook bij mezelf. Ik houd van duidelijkheid, voortgang en tastbare resultaten. Een probleem analyseren, kleiner maken en er vervolgens iets mee doen, zit behoorlijk in mijn systeem. Juist daarom vond ik dit inzicht interessant.
Soms moet je accepteren dat je nog niet weet hoe de oplossing eruitziet. En dat een volgende verstandige stap waardevoller is dan een uitgewerkt eindplan.
Mijn visie
Strategie speelt op verschillende niveaus. Van bedrijfsstrategie tot commerciële strategie, marketingstrategie en uiteindelijk een afdelingsstrategie. Het ene niveau is niet beter dan het andere. Ze hebben ieder hun eigen vraagstukken en moeten elkaar versterken.
Hoe verder je afdaalt in die strategieboom, hoe concreter en doorgaans beter voorspelbaar de vraagstukken worden. Een target of KPI kun je relatief nauwkeurig plannen en optimaliseren. Op bedrijfsniveau krijg je veel meer te maken met ontwikkelingen die zich moeilijk laten voorspellen.
Ik zie strategie steeds meer als een stevige hike.
Je weet waar je naartoe wilt, maar kunt niet iedere stap vooraf bepalen. Soms is het pad overzichtelijk en maak je flinke meters. Soms wordt het terrein lastig, moet je vertragen, een omweg nemen of zelfs een stukje terug.
En daarvoor moet je wel goed voorbereid zijn.
Je omgeving kennen, beschikken over de juiste uitrusting en blijven letten op veranderende omstandigheden. Soms kijk je naar je volgende stap, op andere momenten zoek je een hoger punt om de hele route te overzien. Je bestemming geeft richting, maar het terrein bepaalt je volgende stap. En misschien geldt dat voor strategie precies zo.
Voor jaarplannen betekent dat volgens mij iets heel concreets.
Maak duidelijke afspraken over wat je redelijkerwijs kunt voorspellen. Werk bij grotere onzekerheden met scenario's, bandbreedtes en uitgangspunten. En organiseer gedurende het jaar momenten waarop je opnieuw kijkt. Wat weten we inmiddels? Welke aannames zijn veranderd? Wat betekent dat voor onze keuzes?
Zo blijft strategie een continu proces waarin je leert, anticipeert en bijstuurt.
De toekomst voorspellen met een glazen bol. Wat kan er misgaan?
Tot slot
Ik geloof in heldere ambities, scherpe keuzes en goed onderbouwde jaarplannen. Tegelijkertijd ben ik me bewuster geworden van de grenzen van maakbaarheid.
Sommige vraagstukken laten zich prima oplossen. Andere vragen om geduld, nieuwe perspectieven en de bereidheid om onderweg van koers te veranderen.
En daar mag in jaarplannen best wat meer ruimte voor zijn. Misschien moeten we onze jaarplannen daarom wat minder beoordelen op hoe nauwkeurig we ze hebben samengesteld of uitgevoerd, en wat meer op de kwaliteit van de keuzes die we onderweg hebben gemaakt. Want één ding weet je eigenlijk al wanneer je het jaarplan voor 2027 afrondt.
Het gaat nooit precies lopen zoals je vandaag hebt bedacht.
Zie jij vooral draken en zeemonsters bij het maken van je jaarplan voor 2027? Ik denk graag een keer met je mee.
—
Notes:
Bronnen en inspiratie: de Masterclass Strategie aan Nyenrode Business Universiteit, met colleges en inzichten van dr. Barbara van Veen en dr. Jeroen van der Velden. Dank aan beiden. Zelf ook eens geprikkeld worden om anders naar strategie te kijken? Ik kan de Masterclass van harte aanbevelen.
De Carta Marina uit 1539 is gemaakt door Olaus Magnus. Lees het fascinerende verhaal achter de kaart en haar zeemonsters bij National Geographic.
—
Ik ben Rens. Fractional CCO voor agencies in marketing, media en e-commerce. Met Driver’s Seat schrijf ik regelmatig over business en leiderschap. Over wat het vraagt om zelf achter het stuur te zitten als het gaat om keuzes, richting en verantwoordelijkheid. Ik schrijf op eigen titel en put daarbij discreet uit eigen ervaring, uit wat ik lees, hoor en vind.