Driver’s Seat 9

Leestijd: 9 minuten

Waarom blijft forecasting zo moeilijk?

Ik heb in mijn werk heel wat forecasts voorbij zien komen. In Excel, in CRM systemen, in dashboards, in speciaal voor het MT gemaakte en soms alweer verouderde overzichten, of gewoon als lijstje met Q4 kansen. Deals schuiven door van april naar mei, van mei naar juni en daarna weer naar het volgende kwartaal. Killing, want zolang ze in de forecast blijven staan lijkt de omzet nog altijd onderweg.

Ik heb zelfs bij een grote, professionele mediaorganisatie meegemaakt dat ik als Sales Director mijn eigen forecast nog zelf aan het bouwen was. Dat zegt eigenlijk al genoeg over hoe lastig het blijkbaar is om forecasting echt volwassen in te richten.

En precies daar ontstaat het onbegrip. Hoe kan een deal die vorige week nog op 80 of 90 procent stond ineens verdwenen zijn? Hoe kan een kwartaal dat er een maand geleden prima uitzag opeens ver achterblijven? En waarom zagen we dit niet eerder aankomen?

Om te beginnen: goede forecasting is eerlijk gezegd best moeilijk. Je probeert menselijk gedrag, besluitvorming bij klanten, timing en onzekerheid terug te brengen tot bedragen, data en percentages. Tegelijkertijd maken organisaties het zichzelf vaak onnodig moeilijk. Afspraken zijn onduidelijk, data wordt onvoldoende bijgehouden, definities verschillen per persoon en het eigenaarschap van de forecast is vaag.

Juist die combinatie vind ik fascinerend: de basis rammelt regelmatig, terwijl het MT er wel serieuze beslissingen op baseert. Dat moet toch beter kunnen?

van nature lastig

Er zit een fundamenteel probleem in iedere forecast.

Daniel Kahneman en Dan Lovallo beschreven hoe mensen bij voorspellingen gemakkelijk vanuit de specifieke situatie redeneren. Zij noemen dat de inside view. We bouwen een verhaal rondom deze ene situatie en gebruiken dat vervolgens om de uitkomst te voorspellen. Historische patronen en vergelijkbare situaties krijgen daardoor gemakkelijk minder gewicht. Dat vergroot onder andere de kans op optimistische voorspellingen.

Een forecast moet uiteindelijk antwoord geven op een vrij simpele vraag: welke omzet verwachten we in een bepaalde periode en hoe zeker zijn we daarvan?

De input kan allerlei vormen hebben. Een MQL, een SQL, een concrete opportunity, een uitbreiding bij een bestaande klant, een referral of een tender. MQL’s komen daarbij uit je commerciële funnel. Daar schreef ik eerder over in Driver’s Seat #6. De kwaliteit van die funnel bepaalt dus mede welke commerciële kansen uiteindelijk in je forecast terechtkomen.

Forecasting wordt overigens nooit volledig objectief. Maar je kunt de hoeveelheid subjectiviteit wel aanzienlijk terugbrengen.

Forecasting wordt pas stuurinformatie als strategie, qualification, data en discipline samenkomen.

Qualification als theoretische basis

Een belangrijke bouwsteen daarvoor ken ik vooral uit de SaaS wereld. Daar zijn organisaties vaak ver ontwikkeld in het systematisch kwalificeren van complexe commerciële kansen. Een van de bekendste methodieken daarvoor is MEDDIC. Het framework ontstond in de jaren negentig bij softwarebedrijf PTC en kijkt systematisch naar de factoren die bepalen hoe goed een commerciële kans werkelijk is gekwalificeerd.

MEDDIC staat voor Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identify Pain en Champion. Voor complexe B2B sales vind ik zelf de uitgebreidere variant MEDDPICC interessanter. Daar worden Paper Process en Competition aan toegevoegd.

Metrics gaat over de meetbare waarde van de oplossing. Economic Buyer over degene die uiteindelijk financieel beslist. Decision Criteria en Decision Process brengen in kaart waarop en hoe de klant beslist. Paper Process kijkt naar alles wat nodig is om daadwerkelijk tot een contract te komen. Identify Pain maakt scherp welk probleem er werkelijk speelt. Champion gaat over degene binnen de klantorganisatie die jouw oplossing vooruit helpt. Competition brengt de alternatieven in beeld, inclusief de optie om helemaal niets te doen.

Het is een behoorlijk uitgebreide manier van werken, maar daar zit ook de kracht. MEDDPICC dwingt je om veel meer over een potentiële deal te weten en maakt tegelijk zichtbaar wat je nog niet weet. Heb je geen toegang tot de Economic Buyer? Is het besluitvormingsproces onduidelijk? Ontbreekt een echte Champion? Dan is er werk aan de winkel en hoort dat zelfs mee te wegen in de betrouwbaarheid van je forecast.

Hoe dan wel?

Voor mij bestaat een betrouwbare forecast uit vijf vrij concrete stappen.

1. Begin bij je commerciële basis.
   Strategie, segmentatie, positionering, sandbox en een helder Ideal Customer Profile (ICP) bepalen waar je als organisatie wilt winnen. Dat moet vervolgens terugkomen in de kansen waarop je daadwerkelijk tijd besteedt. Past deze organisatie in je sandbox en bij je ICP? Speelt daar het probleem waarop je jezelf positioneert? Kun je daar voldoende waarde creëren?
   Als bijvoorbeeld je sandbox niet doorwerkt in je qualification, blijft strategie losstaan van executie en doorvertaling.
   

2. Kies één manier van kwalificeren.
   Zelf zou ik voor complexe B2B sales MEDDPICC gebruiken. Maak vervolgens ook duidelijk vanaf welk moment je die kwalificatie verwacht. Een vroege MQL hoeft nog geen volledig ingevulde MEDDPICC te hebben. Naarmate een commerciële kans serieuzer wordt, moet de onderbouwing wel steeds completer worden.
   Die qualification helpt daarnaast ook bij je voorstel. Je weet beter welk probleem centraal staat, welke economische waarde relevant is, wie je moet overtuigen en welke criteria doorslaggevend zijn. Daarmee selecteer je betere kansen en maak je betere voorstellen voor de klanten die je bewust hebt gekozen.
   

3. Leg vaste forecastcriteria vast.
   Iedere kans heeft één eigenaar, een actuele dealwaarde en een realistische verwachte beslisdatum. Spreek af welke informatie aanwezig moet zijn voordat een kans zwaarder mag meetellen in de forecast. Koppel waarschijnlijkheden waar mogelijk aan historische conversie en duidelijke criteria. Een deal die voor de derde keer doorschuift, verdient opnieuw een kritische qualification.
   Uiteindelijk leg je als leider vast welk percentage bij welke dealfase hoort.
   

4. Kies één systeem en maak dat leidend.
   Voor een klein commercieel team kan Excel nog prima werken, zolang er één eigenaar is en iedereen dezelfde versie gebruikt. Pipedrive is een praktische volgende stap wanneer je vooral grip wilt op deals, verwachte sluitingsdata, probabilities en gewogen omzet. HubSpot is interessant voor wat grotere commerciële teams waar marketing en sales samenkomen en MQL’s vanuit de funnel doorstromen naar sales en forecasting. Persoonlijk vind ik het een groot nadeel dat je één deal niet standaard over meerdere maanden kunt uitsmeren. Met maatwerk kun je dit wel bouwen, maar out of the box zit het er niet in. Salesforce past beter bij grotere en complexere commerciële organisaties met meerdere teams, quota’s en uitgebreidere forecastprocessen.
   De software is uiteindelijk ondergeschikt aan de werkwijze. Je wilt één bron waarin iedereen dezelfde informatie gebruikt en waarin discipline zoveel mogelijk wordt ondersteund.
   

5. Maak forecasting onderdeel van je commerciële ritme.
   Dat betekent regelmatig actualiseren en ook terugkijken. Welke deals schoven door? Welke percentages waren structureel te optimistisch? Welke fases converteren in werkelijkheid veel minder goed dan gedacht? Wie forecast consequent te hoog of juist te voorzichtig?
   Daar hoort ook bij dat slecht nieuws vroeg boven tafel komt. Als een deal nodig is om de maand te halen, ontstaat al snel de neiging hem te lang te laten staan. Als leider moet je juist stimuleren dat twijfel en verslechtering direct zichtbaar worden. Dan kan je nog handelen. Maar bespreek de forecast vooral actief, volledig en iedere week.

Juist dat terugkijken maakt je forecast na verloop van tijd beter. Je bouwt eigen historische data op en kunt de aannames waarmee je werkt steeds verder aanscherpen.

Inbound, outbound, referrals, bestaande klanten of MQL’s uit je funnel komen uiteindelijk allemaal in diezelfde werkwijze terecht. Eén commerciële waarheid, gevoed vanuit verschillende bronnen.

Ik houd zelf van een solide forecast en gebruik daarvoor dit overzicht

Mijn visie

Forecasting wordt vaak gezien als een operationeel salesonderwerp. Voor mij is het uiteindelijk een bestuurlijk onderwerp. Een MT gebruikt een forecast om beslissingen te nemen over recruitment, investeringen, kosten, marketingbudgetten, targets en margeverwachtingen.

Een MT dat d.m.v. forecasting het bedrijf aanstuurt, moet dezelfde eisen stellen aan commerciële data als aan financiële data.

Daarom begint forecasting voor mij veel eerder dan bij het invullen van een percentage in een CRM. Het begint bij de keuzes over waar je wilt winnen, loopt via funnel en qualification door naar een commerciële forecast waarop iedereen stuurt. Strategie, executie en besturing komen daar samen.

Tot slot

Forecasting is moeilijk, maar met de juiste aanpak kun je de betrouwbaarheid en voorspelbaarheid aanzienlijk verbeteren. Door commerciële keuzes, qualification, historische data, duidelijke criteria en discipline goed op elkaar aan te laten sluiten, ontstaat een forecast waarop je echt kunt sturen.

Als je daar hulp bij nodig hebt, neem gerust contact met me op.

—

Ik ben Rens. Fractional CCO voor agencies in marketing, media en e-commerce. Met Driver’s Seat schrijf ik regelmatig over business en leiderschap. Over wat het vraagt om zelf achter het stuur te zitten als het gaat om keuzes, richting en verantwoordelijkheid. Ik schrijf op eigen titel en put daarbij discreet uit eigen ervaring, uit wat ik lees, hoor en vind.