Driver’s Seat #4

Leestijd: 6-7 minuten

Autonomie als brandstof

Toen ik net werkte (grote-mensen-baan), merkte ik iets eenvoudigs op. Mijn weken werden vaak beter als mijn manager op vakantie was. Ik nam meer besluiten, dacht zelfstandiger en wachtte minder af. Negen van de tien keer ging het gewoon goed. En die tiende keer losten we het samen ook wel weer op. Achteraf zat daar een belangrijke les over leiderschap in.

Die ervaring zei iets over wat leiderschap met mensen doet. Over wat er gebeurt als jij als leider dichtbij zit. Gaan mensen zelf beter denken? Nemen ze sneller verantwoordelijkheid? Bewegen ze makkelijker? Of gaan ze meer afstemmen, meer checken en vaker omhoog kijken.

Ruimte geven wordt soms verward met afstand houden. Daar zit in mijn ogen een misverstand. Alsof je minder betrokken bent wanneer je niet overal bovenop zit. Voor mij werkt het anders. Autonomie geven vraagt aandacht, vertrouwen en aanwezigheid. Alleen in een andere vorm. Meer via heldere kaders en afspraken, goede vragen en beschikbaar zijn wanneer het nodig is.

Het theoretische kader

Die gedachte kwam opnieuw naar boven toen ik Multipliers van Liz Wiseman leerde kennen. De kern van dat idee is sterk. Sommige leiders vergroten de intelligentie, energie en zelfstandigheid van anderen. Andere leiders verkleinen die. Wiseman noemt die laatste groep Diminishers.

Wat me daarin aanspreekt, is waar het begint. Bij effect. Wat gebeurt er met mensen onder jouw leiding. Worden ze groter of kleiner. Gaan ze meer dragen of juist minder. Voor mij is micromanagement geen stijlkwestie, maar een fout in leiderschap.

Waarom ik dat zo zie, heeft veel te maken met autonomie. Autonomie is voor volwassen werk essentieel. Mensen willen invloed hebben op hun eigen oordeel, hun eigen afweging en hun eigen manier van werken. Onderzoek naar werk en motivatie laat al lang zien dat autonomie samenhangt met betrokkenheid, tevredenheid en welzijn.

Daarmee gaat dit onderwerp veel verder dan voorkeur of eigenwijsheid. Het gaat over de omgeving die je als leider bouwt. Een omgeving waarin autonomie normaal is en waarin mensen leren denken, kiezen en dragen. Of een omgeving waarin autonomie ontbreekt en mensen vooral leren terugkijken, bevestiging zoeken en klein blijven.

Liz Wiseman schreef er een boeiend boek over: Multipliers

Mijn visie

No surprise: ik heb een hekel aan micromanagement. Vooral omdat ik heb gezien hoe snel het goede mensen afremt of hoe het (inmiddels onzekere) mensen gijzelt. Initiatief zakt weg, eigenaarschap vervaagt en steeds meer beslissingen schuiven omhoog. Dan blijft er te weinig ruimte over om echt te bouwen. Ik ben zelf wel eens ergens gestart in een nieuwe baan, waarbij mensen me op dag één vroegen om hun e-mails te controleren. Zo ging het daar. Dat gingen we toch echt even anders doen.

Als autonomie verdwijnt, doet je eigen oordeel er steeds minder toe. En juist daar zit voor goede mensen vaak hun waarde. Die willen verantwoordelijkheid dragen, zelf afwegen en ergens echt invloed op hebben. Haal je autonomie weg, dan zoeken ze vanzelf een plek waar die ruimte er wel is. Ik heb dat zelf ook meegemaakt. Wat me toen vooral opviel, was hoe snel ik weer weg wilde uit zo’n situatie.

Dat vertrek wordt volgens mij nog te vaak onderschat. Veel leiders denken dat mensen vooral weggaan vanwege geld, titel of kansen elders. Natuurlijk speelt dat mee. Maar de mate van autonomie en support worden naar mijn mening echt onderschat. Goede mensen willen bouwen. Goede mensen willen hun oordeel juist gebruiken. Goede mensen willen leren en groeien in hun rol. Ze willen niet midden in hun carrière behandeld worden alsof ze permanent stage lopen.

Ik begrijp ook best dat veel micromanagers dat niet expres doen. Vaak zit er geen slechte intentie of bedoeling achter. Meestal zie ik betrokkenheid, verantwoordelijkheidsgevoel en de behoefte om kwaliteit te bewaken. Dat verandert alleen niets aan het effect. Ook goedbedoelde controle kan autonomie aantasten. En als we eerlijk zijn, wordt micromanagement in mijn ogen vaak gevoed door wantrouwen.

De spiegel voor leiders

Daar zit ook een ongemakkelijke spiegel in voor leiders. Je neemt mensen aan omdat je denkt dat ze goed zijn. Omdat je gelooft dat ze iets kunnen. Omdat je inschat dat ze passen bij de rol, bij de opdracht en bij de standaard die je wilt neerzetten. Geef je ze vervolgens goede input, duidelijke context en heldere verwachtingen, dan hoort daar in de basis ook vertrouwen bij.

Als dat vertrouwen er daarna niet is, zegt dat dus ook iets over jou. Dan heb je de verkeerde mensen aangenomen, of je vertrouwt je eigen oordeel onvoldoende om los te laten. Volgens mij is dat laatste in de praktijk vaak het echte antwoord.

Controle voelt veiliger. Even meekijken voelt veiliger. Nog één keer aanscherpen voelt veiliger. Nog even goedkeuren voelt veiliger. Alleen het effect blijft vaak hetzelfde. Mensen worden kleiner gehouden dan nodig. Hun oordeelsvermogen ontwikkelt minder snel. Hun eigenaarschap blijft half. Hun energie zakt weg.

Werk wordt dan iets dat je uitvoert binnen de comfortzone van iemand anders, in plaats van iets waar je zelf verantwoordelijkheid in draagt.

De impact

Je ziet het meestal niet in één keer gebeuren. Het gaat subtieler. Langzaam verschuift er iets. Het talent is er nog steeds. Nog wel. Maar de houding verandert wel. De ruimte om zelf af te wegen wordt kleiner en daarmee verdwijnt ook een deel van de scherpte.

Juist in dat eigen oordeel zit voor veel goede mensen hun waarde. Daar zit hun vakmanschap. Daar zit hun volwassenheid. Daar zit hun toegevoegde waarde. Autonomie is daarom geen luxe bijzaak, het is vaak de brandstof voor goed werk.

Het vertellen van je eigen verhaal vraagt het nemen van verantwoordelijkheid

Wat goed leiderschap vraagt

Hoe dan wel? Ik geloof sterk in leiderschap dat ruimte geeft. Dienend leiderschap, goed ingevuld. Helder, beschikbaar en volwassen. Je schept kaders met wederzijdse buy-in op afspraken. Je spreekt verwachtingen uit en stuurt bij op richting en houding. Je bent mensgericht en je bent er natuurlijk als het nodig is. Alleen ga je niet op iedere stap zitten. Je laat mensen zelf denken, zelf kiezen en zelf leren. Je geeft autonomie met richting.

Dat vraagt veel van een leider. Want het is verleidelijk om in te grijpen. Mijn oproep: doe het niet. En als je het voor je gevoel toch steeds “moet” doen? Dan heb je de verkeerde mensen aangenomen. Of je hebt onvoldoende je kennis en visie overgebracht. Misschien toch nog eens in de spiegel kijken?

Leiderschap wordt voor mij pas echt interessant op het moment dat mensen ook zonder jouw directe aanwezigheid goed functioneren. Dat ze zelf de call maken, juist omdat ze weten binnen welke kaders ze mogen bewegen. Dat ze pas aankloppen als het echt nodig is. Dat ze hun eigen oordeel gebruiken.

De gevolgen van te weinig autonomie

De schade van te weinig autonomie zit niet alleen in gedrag. Het zit ook in energie, motivatie en behoud. Harvard Business Review noemt gebrek aan autonomie of flexibiliteit expliciet als factor die burnout kan voeden.

Dat maakt autonomie geen soft onderwerp. Het zit dicht op performance, cultuur en retentie. Waar autonomie ontbreekt, raken mensen eerder uitgeput, voorzichtiger en afhankelijker. Waar autonomie aanwezig is, zie je vaak meer initiatief, meer eigenaarschap en meer volwassenheid in hoe mensen hun werk doen.

Meer autonomie hangt bovendien ook samen met minder vertrekintentie, onder meer via hogere werktevredenheid

Conclusie

Daar zit voor mij ook de kracht van Multipliers in. Het werkt als een scherpe spiegel. Wat gebeurt er met mensen onder jouw leiding? Worden ze moediger. Scherper. Zelfstandiger. Nemen ze meer eigenaarschap. Of worden ze afhankelijker van jouw aanwezigheid?

Als ik terugdenk aan die eerste jaren, dan is dat precies wat ik voelde. Er ontstond ruimte. En in die ruimte gebeurde iets goeds. Ik ging zelf denken. Zelf kiezen. Zelf dragen met eigen verantwoordelijkheid. Eigenlijk precies zoals je hoopt dat mensen het hele jaar door kunnen werken.

Met autonomie komen goede mensen pas echt tot hun recht. Dat is voor mij een mooie maatstaf geworden.

Slot

Wil je dat ik eens met je meekijk hoe je je bedrijf minder afhankelijk maakt van jouw oordeel of van jouw aanwezigheid, neem dan contact met me op. Ik kijk graag met je mee.

—

Ik ben Rens. Fractional CCO voor agencies in marketing, media en e-commerce. Met Driver’s Seat schrijf ik regelmatig over business en leiderschap. Over wat het vraagt om zelf achter het stuur te zitten als het gaat om keuzes, richting en verantwoordelijkheid. Ik schrijf op eigen titel en put daarbij discreet uit eigen ervaring, uit wat ik lees, hoor en vind.